Markaların Dikkatine: 11 Şubelik Operasyon Deneyimi İle İlave Franchise Yolculuğuna Hazırlanıyor

11 şubeli bir yatırımcı franchise operasyonunu yöneten Emine Solgun, mevcut deneyimlerini çok markalı bir franchise platformuna taşıma hedefiyle kahve sektöründe doğru markayı arıyor.

Oluşturma Tarihi: 21 Mayıs 2026 13:25
Okuma süresi: 1 dakika
Markaların Dikkatine: 11 Şubelik Operasyon Deneyimi İle İlave Franchise Yolculuğuna Hazırlanıyor
21 Mayıs 2026 • 1 dk okuma

RÖPORTAJIN HİKAYESİ:
Emine Hanım’la, Franchise Market Dergisi Genel Yayın Yönetmeni Zeynep Gözdoğan’ın davetlisi olarak katıldığım Coffex Fuarı’nda ayaküstü tanıştık. Kendisinin, Tavuk Dünyası markası altında faaliyet gösteren 11 şubeli bir franchisee organizasyonunun üst düzey yöneticisi olduğunu öğrenince sohbet benim için daha da anlam kazandı.
Çünkü aylardır hem Para Dergisi’nde hem de sosyal platformlardaki yazılarımda “Franchise’da Büyük Oyun” başlığı altında yatırımcıların artık tekil işletmeler yerine platform kurma yaklaşımını değerlendirmesi gerektiğini anlatıyorum. Dünyadaki örnekler büyüyor, ölçekleniyor; Türkiye’de de büyük sermayenin döviz, faiz ve borsa eksenindeki alışılmış konfor alanından reel sektöre yöneldikçe franchise platformlarının hızla artacağını düşünüyorum.
Bu nedenle Emine Hanım’ın 11 şubeli bir franchise operasyonunu tüm katmanlarıyla yönettiğini öğrenmek, teoride tartıştığımız dönüşümün sahadaki karşılığı gibiydi. Sohbeti derinleştirmek üzere kendisiyle ve bizi tanıştıran dostlarımızla Kurukahveci Mehmet Efendi Lounge’una geçtik.
Orada Emine Hanım, mevcut operasyon tecrübelerini bu kez kahve sektöründe doğru bir marka ile birleştirebileceklerini anlattı. Amaç yalnızca yeni bir yatırım yapmak değil; portföylerindeki sektör çeşitliliğini artırırken uzun vadeli ve yönetilebilir bir büyüme modeli kurmak.
Kendisiyle, benim açımdan yılın en dikkat çekici röportajlarından biri olmaya aday bu söyleşiyi gerçekleştirmek üzere anlaştık.

Özhan Erem Yönetim Kurulu Başkanı

Soru 1

Öncelikle sizi ve bugün yönettiğiniz yapıyı biraz tanıyabilir miyiz? Kaç kişilik bir operasyon, kaç lokasyon ve günlük olarak nasıl bir organizasyon yönetiyorsunuz?

Yaklaşık 11 şubelik bir franchise operasyon yapısının saha, ekip, operasyon ve süreç yönetim tarafını aktif olarak yürütüyorum. Yapımız içerisinde Marmaris, Aydın, İzmir, Kütahya, Nazilli, Denizli, Uşak, Salihli ve Ankara bölgelerinde faaliyet gösteren operasyonlar bulunuyor. Yaklaşık 150 kişilik bir ekiple çalışıyoruz.

Bugün aslında yalnızca restoran yönetmiyoruz. Aynı anda insan yönetimi, kriz yönetimi, operasyon standardı, yatırımcı ilişkileri ve sürdürülebilir büyüme organizasyonu yürütüyoruz.

Gün içerisinde bazen bir şubenin personel planlamasını konuşurken, aynı gün başka bir şehirdeki yatırım süreci, maliyet analizi, AVM görüşmesi veya yeni açılacak bir şubenin ekip yapılanmasıyla ilgilenebiliyoruz.

En önemli konu büyürken operasyon disiplinini kaybetmemek. Restoran sektöründe sürdürülebilirlik ancak sahayı gerçekten takip eden yapılarla mümkün oluyor.

“Tek şube refleksle yönetilebilir. Çoklu yapı sistem ister.”

Soru 2

Aynı anda 11 şubelik bir operasyonu yönetmek ciddi bir saha deneyimi gerektiriyor. Sizce çoklu şube yönetiminin en kritik başarı faktörleri neler?

Bence en kritik konu sistem kurabilmek. Çünkü belirli bir noktadan sonra işi bireysel reflekslerle değil, doğru operasyon altyapısıyla yönetmeniz gerekiyor.

Tek bir şubede birçok eksik gözden kaçabilir; ancak şube sayısı arttığında sistemsiz ilerleyen yapılar çok hızlı şekilde kontrol kaybetmeye başlıyor.

Benim için en kritik başlıklar doğru ekip yapılanması, saha kontrolü, hızlı iletişim, maliyet ve stok yönetimi, eğitim sürekliliği ve şubeler arasında aynı operasyon standardını koruyabilmek.

Ben masa başından yönetilen operasyonlara çok inanmıyorum. Sahaya dokunmadığınızda sorunlar büyüdükten sonra görünür oluyor.

Soru 3

Operasyon yönetiminde sizi diğer yöneticilerden ayıran yaklaşımınız nedir?

Beni farklılaştıran en önemli noktanın, operasyonun yalnızca rakamsal tarafına değil; insan ve saha tarafına da aynı anda odaklanabilmek olduğunu düşünüyorum.

Restoran operasyonunda yalnızca ciroya veya yalnızca maliyete bakarak sürdürülebilir bir yapı kurulamıyor. Ekip motivasyonu, saha disiplini, misafir deneyimi, kriz anındaki refleksler ve operasyon standardı aynı anda yönetilmek zorunda.

Ben operasyonu uzaktan takip eden değil, sahayı yaşayan bir yapı içerisinde yönetmeye çalışıyorum. Gün içerisinde bir şubenin personel planlamasından çıkıp başka bir şehirdeki yatırım görüşmesine geçebiliyor, aynı anda maliyet kontrolü veya açılış planlamasıyla ilgilenebiliyorum. Bu tempo operasyonun gerçek dinamiklerinden kopmamanızı sağlıyor.

Bir diğer önemli yaklaşımım da süreçleri sadece bugünü kurtarmak için değil, büyümeye uygun şekilde kurgulamak. Çünkü restoran sektöründe sistem oluşmadan hızlanan yapılar bir süre sonra zorlanabiliyor.

Soru 4

Kadın bir yönetici olarak yoğun operasyonel yapılar içerisinde bulunmak nasıl bir deneyim oldu? Sizin için avantaj yaratan yönleri var mı?

Beni diğer yöneticilerden ayıran en önemli noktalardan biri işimi gerçekten çok severek yapmam. Başarı, en çok beslendiğim alanlardan biri.

Bir işi yalnızca yapılmış olması için yapmam. Operasyon tarafında küçük gibi görünen detayların büyük sonuçlar doğurabileceğini bildiğim için süreçlere hassasiyetle yaklaşırım.

Sahada yaşanan bir personel problemi, misafir deneyimi, maliyet detayı veya operasyonel aksaklık benim için günlük bir konu değil; sistemin genel sağlığını gösteren bir veri niteliğinde.

Operasyonun sadece rapor tarafını değil, sahadaki gerçek karşılığını görmek gerektiğine inanıyorum. Çünkü restoran operasyonunda başarı; disiplin, takip, hız ve detay yönetimiyle oluşuyor.

“Operasyon yöneticiliği yalnızca yönetmek değil; sistemi geliştirmek ve ekibe bu motivasyonu aktarabilmektir.”

Soru 5

Yıllardır restoran operasyonunun içindesiniz. Buna rağmen bugün kahve sektörüne ilgi duymanızın temel nedeni nedir?

Yıllardır restoran operasyonunun içindeyim. Bu süreç bana tüketici davranışlarını, operasyon disiplinini ve marka yönetimini çok yakından gözlemleme fırsatı verdi.

Kahve sektörüne olan ilgimin temel nedeni, bu alanın yalnızca ürün satışı değil; aynı zamanda ciddi bir yaşam tarzı ve deneyim yönetimi sunuyor olması.

İnsanlar artık sadece kahve içmek için değil; sosyalleşmek, çalışmak, zaman geçirmek ve kendini iyi hissetmek için de bu markaları tercih ediyor.

Bir diğer dikkat çekici taraf da sektörün doğru yönetildiğinde ölçeklenebilir ve sürdürülebilir bir yapıya sahip olması.

Ancak burada bizi heyecanlandıran taraf yalnızca yeni bir şube yatırımı yapmak değil; operasyonel tecrübemizi doğru marka ve doğru sistemle birleştirerek daha büyük bir yapı kurabilme ihtimali.

Bugün franchise sistemleri içerisinde yıllardır yaşadığımız saha deneyimi sayesinde neyin çalıştığını, hangi hataların markaları yavaşlattığını ve sürdürülebilir büyüme için nasıl bir sistem gerektiğini daha net görebiliyoruz.

Bu nedenle kahve sektörünü yalnızca yeni bir yatırım alanı değil, uzun vadeli değerlendirdiğimiz stratejik bir alan olarak görüyorum.

Soru 6

Kahve tarafında sizi heyecanlandıran şey ürün mü, konsept mi, müşteri davranışı mı yoksa ölçeklenebilirlik potansiyeli mi?

Bir kahve markasını değerlendirirken ilk baktığım konu, markanın gerçekten sürdürülebilir bir sisteme sahip olup olmadığıdır.

Bugün birçok marka hızlı büyümeyi hedefliyor; ancak operasyon altyapısı aynı hızda gelişmeyince bir süre sonra kontrol problemleri başlayabiliyor.

İkinci olarak operasyonel disipline ve franchise yönetim yapısına bakarım. Marka sadece ürün satan bir yapı mı, yoksa bayisini yönlendiren, destekleyen ve birlikte büyüyen bir sistem mi; bu benim için çok önemli.

Eğitim süreçleri, saha desteği, operasyon standardı ve kriz yönetimi uzun vadeli başarıyı belirleyen unsurlar.

Üçüncü olarak markanın vizyonuna bakıyorum. Çünkü yalnızca şube sayısını artırmak isteyen markalarla, kontrollü ve sağlıklı büyümek isteyen markalar arasında ciddi fark görüyorum.

“Biz yeni bir tabela aramıyoruz; birlikte büyüyebileceğimiz bir sistem arıyoruz.”

Soru 7

Bir kahve markasını değerlendirirken ilk bakacağınız üç kriter ne olur?

Bir kahve markasını değerlendirirken ilk baktığım konu operasyon sistemi ve sürdürülebilirliği olur. Çünkü restoran ve franchise sektöründe büyümek kadar, o büyümeyi sağlıklı yönetebilmek de önemli.

İkinci olarak marka ile bayi arasındaki ilişkiye bakarım. Bayisini sadece şube açan yatırımcı olarak mı görüyor, yoksa birlikte büyüdüğü bir iş ortağı olarak mı görüyor; bu benim için önemli bir kriter.

Üçüncü olarak ise markanın vizyonuna ve gelecekteki büyüme planına dikkat ederim. Sadece hızlı büyümeye odaklanan markalar bir süre sonra operasyonel problemler yaşayabiliyor. Kontrollü, sistemli ve marka değerini koruyarak büyüyen yapılar bana daha fazla güven veriyor.

Bugün operasyon tarafında yıllardır edindiğimiz deneyim sayesinde doğru sistemin, doğru bayinin ve doğru marka kültürünün bir markanın kaderini belirlediğini çok net görebiliyoruz.

Soru 8

Yatırımcı gözüyle değil, operasyon yöneticisi gözüyle baktığınızda sizi bir markadan uzaklaştırabilecek kırmızı çizgileriniz nelerdir?

Operasyon yöneticisi gözüyle baktığımda beni bir markadan en hızlı uzaklaştırabilecek konuların başında iletişimsizlik geliyor.

Franchise sistemi yalnızca sözleşmeyle yürüyen bir yapı değil; güçlü iletişim ve karşılıklı güvenle ilerleyen bir sistem.

İş ortağını sadece yatırım yapan taraf olarak görüp operasyon süreçlerinde yalnız bırakmak bence önemli bir problem.

Sahada yaşanan sorunları gerçekten dinlemeyen, çözüm üretmeyen ve destek mekanizmasını doğru kuramayan yapılar bir süre sonra zorlanabiliyor.

Bir diğer kırmızı çizgim ise operasyonel destek eksikliği. Eğitim süreçleri, saha desteği, kriz yönetimi ve operasyon standardı güçlü olmayan markalarda sistem zamanla dağılabiliyor.

“Franchise sistemi sözleşmeyle değil, güven ve iletişimle büyüyor.”

Soru 9

Bugün birçok marka franchise büyümesini konuşuyor. Ancak sizin gibi operasyon tarafında güçlü yapılar daha seçici davranıyor. Bir markanın size “biz birlikte büyüyebiliriz” hissi vermesi için ne sunması gerekir?

Bir markanın bana bu hissi vermesi için öncelikle iş ortağını sadece yatırım yapan taraf olarak değil, gerçekten birlikte yürüdüğü bir partner olarak görmesi gerekir.

Marka kendisi için nasıl bir başarı, büyüme ve sürdürülebilirlik hedefliyorsa aynı vizyonu iş ortakları için de istemeli.

Özellikle Türkiye’nin ekonomik gerçekleri içerisinde işler her zaman aynı tempoda gitmeyebiliyor. Çok iyi dönemlerde herkes süreci keyifle yönetebilir. Fakat önemli olan zor dönemlerde markanın yaklaşımıdır.

Maliyet baskılarının arttığı, operasyonun zorlaştığı dönemlerde çözüm odaklı yaklaşım, destek ve ortak refleks benim için çok önemli.

Çünkü gerçek franchise başarısının yalnızca şube açmak değil, uzun yıllar birlikte güçlü yürüyebilmek olduğuna inanıyorum.

Soru 10

Sadece bir yatırımcı değil, operasyonel büyüme partneri olmak istediğinizi söylediniz. Bununla tam olarak neyi kastediyorsunuz?

Ben yalnızca finansal yatırım yapan bir yapıdan bahsetmiyorum.

Yıllardır operasyonun tam içerisindeyiz. Açılış süreçlerinden ekip yönetimine, maliyet kontrolünden kriz yönetimine, eğitim sistemlerinden yatırım planlamasına kadar franchise yapısının birçok katmanını birebir deneyimledik.

Bu nedenle artık bir markaya sadece “şube açalım” yaklaşımıyla bakmıyoruz.

Markanın büyüme sürecinde doğru lokasyon seçimi, ekip yapılanması, operasyon standardı, bayi yönetimi ve sürdürülebilir büyüme modeli gibi alanlarda da katkı sağlayabilecek bir deneyime sahip olduğumuzu düşünüyorum.

Benim için önemli olan sadece şube sayısını artırmak değil; doğru sistemi kurup uzun vadede güçlü bir yapı oluşturabilmek.

Bu nedenle kendimizi yatırımcıdan çok, markanın operasyonel büyümesine katkı sağlayan uzun vadeli bir iş ortağı olarak konumluyoruz.

Soru 11

Kahve tarafında hedefiniz birkaç noktalı yatırım mı, bölgesel gelişim mi yoksa daha büyük bir yapılanma mı?

Kahve tarafındaki bakış açımız birkaç noktalı yatırım yapmakla sınırlı değil. Eğer doğru partnerlik yapısı ve doğru marka modeli oluşursa, bunu daha büyük ve sürdürülebilir bir yapılanmaya dönüştürmek mümkün olabilir.

Bizim için burada en önemli konu kontrollü büyüme. Çünkü operasyon altyapısı oluşmadan hızlı büyüyen sistemlerin bir süre sonra zorlandığını sahada çok net görüyoruz.

Bu nedenle öncelikle markayı, sistemi, operasyon yapısını ve karşılıklı iş modelini doğru analiz etmek istiyoruz.

Eğer aynı vizyona sahip, uzun vadeli düşünebilen ve birlikte büyüme kültürü olan bir yapı oluşursa; bölgesel gelişimden başlayıp daha büyük bir franchise yapılanması planlanabilir.

Bugün sahip olduğumuz operasyon tecrübesi, ekip yönetimi ve çoklu şube deneyimi sayesinde bu yapıyı yönetebilecek altyapıya sahip olduğumuzu düşünüyorum.

Soru 12

Türkiye’de kahve pazarı sizce hâlâ büyüme alanı taşıyor mu, yoksa yeni dönemde iş daha çok doğru lokasyon ve doğru marka seçimine mi döndü?

Bence Türkiye’de kahve pazarı hâlâ büyüme potansiyeli taşıyor. Ancak artık sektörün ilk dönemlerindeki gibi sadece bir kahve markası açarak hızlı başarı elde etmek kolay değil.

Pazar büyüdü, tüketim alışkanlıkları değişti ve kahve günlük yaşamın önemli parçalarından biri haline geldi. Bu da sektörü hâlâ yatırım yapılabilir bir alan olarak tutuyor.

Yeni dönemde işin büyük kısmı artık doğru lokasyon, doğru marka ve doğru operasyon yönetimine dönmüş durumda.

Çünkü bugün tüketici yalnızca ürüne değil; deneyime, hizmet standardına ve marka kültürüne de dikkat ediyor.

Bu nedenle artık önemli olan sadece kahve sektöründe yer almak değil; doğru sistemi kurup sürdürülebilir şekilde yönetebilmek.

Soru 13

Yıllardır sahadasınız. Kahve sektöründe bugün size göre yapılan en büyük hata nedir?

Bence bugün kahve sektöründe yapılan en büyük hata, bazı yatırımların fazla hızlı kararlarla yapılması.

Son yıllarda sektörün büyümesi ve kahve markalarının popüler hale gelmesiyle birlikte birçok yatırımcı bu alana yöneldi. Ancak bazı yatırımlar sadece “trend sektör” bakışıyla değerlendirildi.

Kahve sektörü dışarıdan daha konforlu görünebilir. Oysa ciddi operasyon disiplini, maliyet kontrolü, lokasyon analizi ve marka yönetimi gerektiriyor.

Sadece sermaye ile değil; doğru sistem, doğru ekip ve doğru operasyon kültürüyle sürdürülebilir hale geliyor.

İşin yalnızca yatırım tarafına değil, operasyon tarafına da hâkim olmak gerekiyor.

“Trend olmak başka, sürdürülebilir bir sistem kurmak başka.”

Soru 14

Eğer bugün bu röportajı bir kahve markasının kurucusu okuyorsa; ona ne söylersiniz?

Kendiniz için nasıl bir başarı hikâyesi, nasıl bir büyüme hedefi ve nasıl bir marka yolculuğu planladıysanız; ben de kendi operasyon yapım ve şirketim için aynı vizyonla çalışıyorum.

Benim hedefim yalnızca şube açmak veya yatırım yapmak değil; doğru iş ortaklarıyla uzun vadeli ve güçlü yapılar oluşturabilmek.

Yıllardır operasyonun içinde olmamız sayesinde franchise sistemlerinde neyin çalıştığını, neyin markayı büyüttüğünü ve hangi hataların sistemi yavaşlattığını daha net görebiliyoruz.

Bu nedenle benim için önemli olan sadece ticari kazanç değil; birlikte gelişen, birbirini destekleyen ve uzun vadeli düşünebilen yapılar kurabilmek.

Soru 15

Son olarak; şu anda görüşmeye açık olduğunuz markalara kısa bir mesaj vermek ister misiniz?

Biz yalnızca yatırım yapacak bir yapı değiliz; operasyonun içinde büyümüş, sahayı bilen ve sistemi yaşayan bir ekibiz.

Bugün geldiğimiz noktada artık yalnızca şube açmayı değil, birlikte uzun vadeli başarı hikâyeleri oluşturmayı hedefliyoruz.

Doğru marka ile bir araya geldiğimizde; operasyon gücümüzün, saha deneyimimizin ve franchise sistemleri içerisindeki bilgi birikimimizin güçlü sonuçlar ortaya çıkaracağına inanıyorum.

Hedefimiz kısa vadeli büyümeler değil; doğru sistemle, doğru ekiplerle ve doğru markalarla uzun yıllar sürdürülebilir yapılar kurmak.

Bu nedenle aynı vizyona sahip, birlikte gelişmeye ve birlikte büyümeye inanan markalarla görüşmeye açığız.

İletişim için Hemen Başvur

Doğrulama kodu

6 haneli kod telefon numaranıza ve e-posta adresinize gönderildi.